010 Primer contacto con el outsourcing - Juan de Vicente
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Primer contacto con el outsourcing de escala


Cuando se empieza a sospechar que en un proceso se está invirtiendo más tiempo del necesario, que se gestiona con mayor criticidad de la que le corresponde y que tal vez debería ser realizado con un coste más ajustado, puede que haya llegado el momento de pensar en el outsourcing. Sin embargo, cuando ese proceso tiene cierta escala y el contexto es complejo, la información disponible nunca es suficiente y las consecuencias de no acertar difíciles de prever.


A ello no ayuda la falta de formación y relativa escasez de publicaciones técnicas alrededor del outsourcing. Tal vez sea debido a la todavía falta de madurez de algunas metodologías o a la importante dispersión de las prácticas a la hora de aplicarlas. Sea como fuere, lo cierto es que conseguir una preparación mínima con cierta anticipación constituye todo un reto.


Así que, como en otras ocasiones, solemos acabar tanteando a los consultores. Desde luego, son parte interesada y, como tal, claramente defensores de la externalización. Pero si nos abstraemos de este hecho, lo cierto es que sus argumentos son sólidos, están bien estructurados y suenan bastante convincentes. Además cuentan con el respaldo de sólidas credenciales en clientes de primera línea. Con tanto a favor, pronto empezamos a preguntamos si nuestra inquietud no tendrá algo que ver con nuestro desconocimiento y si no deberíamos confiar más en la ayuda de los expertos.


Pero es que también suenan a perfectamente razonables los argumentos en contra de muchos convencidos detractores, entre los que siempre se encuentra algún laureado compañero de batallas dispuesto a compartir experiencias y resultados para nada gratificantes.


Si los extremos son difíciles de conciliar, paradójicamente la zona intermedia parece no existir. Hasta es fácil percatarse del terreno resbaladizo que pisan los propios analistas cuando advierten sobre las dificultades que se encuentran tratando de homogeneizar valoraciones de empresarios experimentados antes de hacer públicos sus informes.


La situación parece claramente estancada hasta que, después de algún tiempo, empezamos a intuir que este outsourcing, el de mayor escala, el más complejo, no se compra, sino que se construye. Es a partir de este momento cuando se nos abre una nueva dimensión en la que las distintas posiciones, también las emociones, empiezan a encajar como piezas en un puzle.


Con esta nueva perspectiva, el foco cambia. Ya no se trata de entender “qué me ofreces” sino “cómo me complementas” y, para ello, enseguida nos damos cuenta que va a ser necesario un mayor esfuerzo de comunicación y de trabajo en equipo. Ese esfuerzo se traducirá en una mayor dedicación por parte del cliente (siempre falto de recursos, pero ahora más consciente de sus objetivos), y un mayor compromiso por parte del proveedor, que siempre confió en la fortaleza de sus propuestas estándar y que ahora se ve obligado a adaptarse para demostrar mayor flexibilidad.


No es éste el momento de profundizar más sobre este asunto. De todas formas, no es difícil intuir que la solución final deberá tener un equilibrio adecuado entre “industrialización” que el proveedor aporta, y grado de “personalización” que el cliente requiere. Conseguir este balance es muy importante porque sentará las bases de una sólida relación en el futuro que traerá confianza, a una parte, y puede que nuevas oportunidades, a la otra, durante muchos años.


Por último, advertir que, pese al esfuerzo requerido para poner en marcha un outsourcing, es muy posible que, en un futuro no muy lejano, muchas empresas no tengan más remedio que acudir necesariamente a él. Esto no se hará, como hasta ahora, sólo para tener un servicio más flexible a un coste más reducido. Se hará, sobre todo, para acceder a la innovación que, cada vez más, estas empresas aportarán de forma integrada junto con sus servicios.


La importancia de la innovación tampoco debería pasar desapercibida a la industria del outsourcing en general, ya que cada vez son más las empresas que siguen insistiendo en competir y afianzar sus cuotas de mercado a base de estirar soluciones existentes a precios cada vez más bajos. Como consecuencia, su capacidad para innovar se limita y su posición en el mercado se hace más débil en favor de aquellos otros competidores que, aunque con parecida estrategia, han logrado tener acceso más fácil a financiación y, como consecuencia, a tecnologías más escalables, quedando en óptimas condiciones para absorber volúmenes nuevos y contratos existentes a los precios establecidos.


Y es que, a largo plazo, la innovación es el único camino para asegurar la diferenciación, y el precio de los servicios la única fuente saneada para financiarla.


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... y algunos más. 


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